Burn out : Ces erreurs que les managers commettent et qui détruisent leurs équipes.

Vous avez l’impression que votre équipe s’essouffle ?

Vous craignez que le mal-être de l’un de vos collaborateurs se diffuse à tous ?

Vous redoutez que votre style de management, pourtant bien intentionné, aggrave la situation ?

 Alors cet article est fait pour vous !

Pourquoi lutter contre le burn out est un enjeu de survie pour vos équipes ?

Le burn out ne touche pas que l’individu seul.

Il peut contaminer l’équipe entière, miner la cohésion, creuser les fractures internes et faire exploser le turnover.

Or, selon une étude sectorielle belge, le style de management contribue à hauteur de 32 % du risque de burn‑out chez les collaborateurs. (Securex)

Dans un contexte où seuls 33 % des managers disposent d’un style de leadership protecteur contre l’épuisement, la marge d’erreur est faible. (Securex)

Exemple concret : dans une PME de services, le responsable projet A était très présent, exigeant sur les résultats, avec des deadlines toujours resserrées. Un de ses collaborateurs commence à manquer des réunions, à rendre un travail bâclé, puis finit par s’effacer complètement.

Ce comportement se diffuse dans l’équipe, chacun commence à faire le minimum, à éviter les initiatives. Le manager constate une chute de moral, une hausse des arrêts maladie, mais peine à analyser qu’il est lui-même en partie responsable.

Faire le choix de négliger cet enjeu, c’est courir le risque de s’enfermer dans une spirale où tout le monde perd.Que risque-t-on si on ne corrige pas ces erreurs managériales ?

Quels sont les signes avant-coureurs qui doivent alerter le manager ?

• Baisse de l’initiative, retrait, repli sur soi

• Augmentation des absences, retards, épuisement visible

• Tensions interpersonnelles, agressivité, conflits latents

• Perte de sens, désengagement des collaborateurs

• Résultats en déclin, baisse de productivité

Si rien n’est fait, la métaphore de l’incendie est appropriée. C’est d’abord une étincelle isolée qui brûle un coin, puis les flammes gagnent du terrain, jusqu’à ravager tout le bois autour.

Le manager doit agir avant que l’équipe ne soit consumée.

Exemple : un manager d’équipe marketing, sous pression pour produire des résultats élevés, refusait toute demande de “ralentir”.

Progressivement, un marketing “machine” s’est imposé : créativité bridée, repos sacrifié, turnover croissant.

L’équipe entière a fini par quitter le navire.

Quels bénéfices à corriger ces erreurs et adopter un management éclairé ?

Comment un bon management peut-il inverser la dynamique négative ?

• Restauration de la confiance et de la sécurité psychologique : les collaborateurs se sentent protégés, entendus, reconnus

• Réduction de l’absentéisme et des arrêts maladie, en limitant l’usure mentale

• Augmentation de l’engagement et de la performance durable

• Création d’un climat d’innovation et de coopération, plutôt que de repli

• Image managériale plus humaine, attrayante pour les talents

Dans le contexte actuel, où les salariés demandent davantage de sens, de bien‑être et d’équilibre, un management toxique ne sera plus toléré.

Le pouvoir de démission ou de “quiet quitting” est réel.

Dans mon expérience, j’ai accompagné une équipe industrielle où, après avoir aidé le manager à repositionner ses demandes, à déléguer et à clarifier les priorités, le taux de turnover a chuté de moitié en un an, et l’ambiance s’est transformée en moteur de performance.

Qu’est‑ce que je veux dire par « erreurs managériales destructrices » ?

Il s’agit de pratiques managériales, souvent inconscientes ou héritées, qui dans la durée, créent du stress chronique, du ressentiment, du désengagement… puis des symptômes d’épuisement collectif.

Ces erreurs ne sont pas des fautes morales. Ce sont des comportements à haut risque quand on ignore leurs effets cumulés.

Quelques résultats positifs observés :

• Une équipe de 12 personnes, initialement en situation de burn‑out latent, mise sous un nouveau mode de délégation et de feedback régulier, a vu son taux d’absentéisme divisé par deux en deux semestres.

• Un manager de direction, après avoir abandonné le micro‑management, a remarqué que ses responsables intermédiaires étaient redevenus moteurs, autonomes et créatifs.

Voici 7 actions de terrain pour arrêter de commettre ces erreurs et reconstruire la santé de votre équipe :

Conseil 1 : Déléguer intelligemment

 Priorisez les tâches stratégiques ; autorisez vos collaborateurs à décider du “comment”.

 « Donner du pouvoir, ce n’est pas confier la responsabilité, c’est accepter qu’ils portent aussi l’initiative. »

 Expliquez la finalité, les contraintes, puis laissez de l’autonomie.

 Exemple concret : confier au responsable de produit la décision du calendrier de campagne, sans lui micromanager le détail.

Vous générez de l’appropriation, de la confiance, et réduisez le niveau de tension sur les décisions.

Conseil 2 : Clarifier les priorités et arbitrer

Souvent, tout est « urgent » dans l’esprit du manager. Triez, négociez les priorités avec l’équipe.

 Un bon manager sait dire non, surtout quand tout le monde dit oui. 

 Chaque semaine, choisissez 2–3 priorités à focaliser.

 Exemple : un manager marketing a codifié une “priorité fil rouge” hebdomadaire, avec l’équipe qui valide ensemble.

Vous limitez l’inflation des urgences, réinstallez la clarté, et soulagez le mental collectif.

Conseil 3 : Instaurer des rituels de feedback régulier

Pas seulement de l’évaluation annuelle, mais des points fréquents, bienveillants et structurés.

Le feedback n’est pas un jugement. C’est un miroir qu’on donne pour grandir ensemble. 

Par exemple, un rituel 1 :1 hebdomadaire de 15 minutes, non orienté “résultats” mais “soutien”.

Exemple : un manager a instauré un “point humeur + blocage” tous les vendredis avec ses collaborateurs.

Vous cultivez une relation proche, repérez tôt le malaise, et désamorces les tensions.

Conseil 4 : Protéger les temps de récupération

 Encouragez les pauses, les coupures, l’équilibre vie pro / vie perso.

 « Un esprit fatigué ne crée plus, il survit. »

Interdisez le mail après 20h, imposez des plages “off” collectives.

Exemple : une équipe R&D a adopté le “no mail le dimanche” ; les retours au boulot sont revenus frais.

Vous restaurez l’énergie de l’équipe, évitez l’usure chronique.

Conseil 5 : Favoriser la cohésion et le soutien mutuel

Ne restez pas dans un rapport de pouvoir unilatéral. Créez des occasions d’entraide.

 Quand on porte le même manteau, on ressent les mêmes courants d’air. 

 Mettez en place des “binômes de soutien” ou des ateliers internes de partage.

Exemple : dans un service commercial, chaque “junior” est mentoré par un “senior” pour échanger les bonnes pratiques.

Vous tissez un filet de sécurité collective, réduisez l’isolement.

Conseil 6 : Ajuster le niveau d’exigence selon les capacités

Respectez les seuils de charge maximale et ajustez les objectifs selon les réalités humaines.

Si une personne traverse une période difficile, réduisez temporairement ses objectifs.

Exemple : un manager a refusé une surcharge de projet à un collaborateur en formation, pour éviter la rupture.

Vous évitez l’effet cumulative “too much too often”, et préservez la stabilité.

Conseil 7 : Se former et se faire accompagner

Le manager lui-même doit accepter de ne pas tout savoir et chercher du feedback extérieur.

 « Celui qui pense que c’est facile n’a jamais vraiment managé. »

Coaching, supervision, formation en intelligence émotionnelle, prévention du burn‑out.

Exemple : un directeur a suivi un programme pour mieux repérer ses propres signaux d’épuisement.

Vous protégez votre propre résilience, donnez l’exemple du management durable.

Ces pratiques sont-elles adaptables à tous les contextes ?

Oui, dans une large mesure.

Mais certaines contraintes fortes (urgence extrême, crise, transformation radicale) peuvent limiter l’application immédiate.

 Dans ces moments, priorisez le soutien humain et la clarification, avant le reste.

Quels prérequis pour que cela fonctionne ?

• Un minimum de confiance et de respect mutuel

• Une volonté réelle du manager de changer (ouverture)

• Le soutien de la hiérarchie ou de la direction RH

• Des marges de manœuvre (temps, ressources)

• Un diagnostic précis, basé sur l’écoute et des indicateurs concrets

Facteurs clés de succès pour réussir à transformer son management et prévenir le burn‑out

Voici ce qu’il faut absolument réunir pour que ce changement fonctionne :

• Soutien institutionnel : que la direction soutienne les évolutions managériales

• Cohérence managériale : que tous les managers appliquent les principes

• Formation continue : manager est un métier qui s’apprend

• Transparence dans la communication : partager défis, objectifs, contraintes

• Feedback et ajustement régulier : ce qu’on mise en place doit être évalué et corrigé

• Patience et persévérance : le changement se diffuse lentement mais durablement

Quelles compétences ou qualités doit avoir le manager pour réussir ce virage ?

Pour endosser ce rôle protecteur face au burn-out, le manager doit développer :

• Empathie et intelligence émotionnelle

• Humilité et capacité à accepter l’erreur

• Clarté dans la communication

• Sens de la priorisation et de l’arbitrage

• Résilience personnelle (savoir gérer son propre stress)

• Capacité à déléguer et faire confiance

Foire aux questions :

1. Le burnout est‑il seulement lié à mon style de management ?

Non. Le burnout résulte d’un déséquilibre entre exigences (charge, contraintes) et ressources (soutien, autonomie, reconnaissance). Le manager joue un rôle clé, mais l’organisation globale compte aussi.

2. Que faire quand la hiérarchie refuse de bouger ou de soutenir le changement ?

Commencez petit : appliquez les changements sur votre périmètre, démontrez les gains, produisez des preuves tangibles. Vous gagnerez du crédit pour élargir l’impact.

3. Comment repérer qu’un collaborateur est déjà sur la dernière marche avant le burn‑out ?

Attention aux signes suivants : fatigue chronique, absentéisme, cynisme, impuissance, irritabilité, repli.

C’est le moment d’engager une conversation attentive, sans jugement.

En bref : que dois-je savoir pour éviter les erreurs destructrices face au burn‑out ?

• Le burn‑out dans une équipe ne se limite pas à l’individu : il peut s’enraciner dans un style de management toxique.

• Déléguer, clarifier, donner du feedback, protéger les temps de pause, soutenir la cohésion sont des leviers puissants.

• Le changement doit être accompagné, soutenu, ajusté ; c’est un chemin progressif.

• Le manager doit se former, accueillir ses limites, et incarner le changement.

• Le succès repose aussi sur la culture d’entreprise et l’adhésion collective, pas uniquement sur l’action isolée d’un manager.

Prêt à transformer votre style de management et protéger vos équipes du burn‑out ?

Vous pouvez amorcer le changement dès aujourd’hui. Une action cohérente à la fois.

Besoin d’aide pour diagnostiquer les erreurs dans votre management face au burn‑out ?

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Sources de l'article :

• Seul un manager sur trois dispose d’un style de leadership permettant de prévenir le burn-out (Securex)

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